因此，宋志平?jīng)Q定帶領(lǐng)行業(yè)摒棄過去那種你死我活的無序惡性競爭，積極倡導(dǎo)共生多贏的包容性競合模式。“作為央企，中國建材不僅要考慮自己賺錢，而且要引導(dǎo)市場良性運(yùn)行。大企業(yè)不是一個(gè)普通的企業(yè)，你只有解放全人類才能解放你自己。”
于是，中國建材確立了推動(dòng)水泥行業(yè)聯(lián)合重組，成為一家全球性公司的發(fā)展路徑。
徐州戰(zhàn)役底定中聯(lián)水泥
如今，中國建材已是世界最大的水泥生產(chǎn)商。然而，這一水泥王國的起點(diǎn)，僅僅是一家年產(chǎn)能130萬噸的小水泥廠。
1999年，中國聯(lián)合水泥有限責(zé)任公司成立。到了2005年年底，通過一系列資產(chǎn)重組，中聯(lián)水泥產(chǎn)能約為1000萬噸，主要生產(chǎn)基地有三個(gè)：山東魯南、河南南陽與安陽、徐州淮海。
2006年，海螺水泥(16.53, 0.05, 0.30%)開始進(jìn)軍徐州。狹路相逢，兩家企業(yè)開始了激烈競爭。當(dāng)時(shí)，海螺水泥擁有中國首條萬噸生產(chǎn)線。相較之下，中國建材5000噸和3700噸的兩條生產(chǎn)線則有些相形見絀。
盡管如此，白熱化的競爭最終讓兩家企業(yè)誰都不掙錢。打到最激烈時(shí)，兩家企業(yè)甚至都以低于成本的價(jià)格對(duì)外銷售。
中聯(lián)水泥是中國建材水泥夢(mèng)想最初的載體。退還是守，競爭還是競合?在認(rèn)真思考并做了實(shí)地調(diào)研之后，宋志平?jīng)Q定親自出馬，通過談判的方式解決這一問題。
實(shí)際上，海螺水泥也很想早日結(jié)束這種惡性競爭局面。
經(jīng)過十多次談判，中聯(lián)水泥上演“蛇吞象”，成功地把徐州海螺萬噸線收入囊中，作價(jià)9.611億元。這相當(dāng)于中國建材上市第一次融資金額的一半。
在中國水泥乃至任何一個(gè)行業(yè)的并購歷史上，這一次并購都值得人們銘記。
徐州海螺的萬噸線進(jìn)入中國建材后，通過統(tǒng)一采購，整合營銷，成為當(dāng)時(shí)全球七條萬噸線中經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)最好的一條線。重組后的第一年，中聯(lián)水泥就掙回3億元的利潤，海螺水泥也獲得了豐厚的回報(bào)。國資委亦認(rèn)為，此次重組有效提高了產(chǎn)業(yè)集中度和企業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)升級(jí)，避免了惡性競爭。
應(yīng)該說，這是宋志平所講的水泥行業(yè)協(xié)同效應(yīng)，或者說是“競爭同歸于盡，重組皆大歡喜”的理念首次被事實(shí)驗(yàn)證無誤。這進(jìn)一步激發(fā)了宋志平通過聯(lián)合重組而不是新建工廠的方式來做大水泥行業(yè)的信心和決心。
“三盤牛肉”成就南方水泥
汪莊茶局如今已是中國并購史上的一個(gè)經(jīng)典案例，但那次會(huì)面略帶些偶然因素。
中聯(lián)水泥在淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)縱橫捭闔的同時(shí)，宋志平又把目光投向了競爭同樣激烈的浙江。最開始，中國建材選定的重組目標(biāo)只是光宇集團(tuán)旗下的浙江水泥有限公司。然而，實(shí)地考察的結(jié)果讓宋志平萌生了一個(gè)更大的想法：“干脆搞一個(gè)南方水泥，把浙江、江西幾省的企業(yè)聯(lián)合起來。”
這個(gè)想法正中張劍星的下懷。
張劍星是虎山水泥的董事長。虎山水泥原來是一家國企，后來在張劍星的推動(dòng)下改制為民企。與之前相比，改制之后的虎山水泥發(fā)展速度很快，幾年間產(chǎn)能增長了10倍，并有了十幾家分子公司。然而，困擾張劍星的幾大難題始終沒有得到真正解決。
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